百思买

基本解释

　　百思买 - 简介

　　百思买(BestBuy)是2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70～80家的速度增长;2004年收入达245亿美元，市场占有率为16%。其中70%的商品生产地在中国。百思买虽然经营业绩堪称世界第一，但和美国很多零售企业一样，其主要市场还是在遥远的北美。在海外市场拓展上，它的态度保守而谨慎。它甚至在2003年才进入加拿大市场。在巩固北美市场之外，百思买将目光转向了亚洲，把亚洲的重点放在了中国，把中国的第一站选在了上海。“到中国来是必由之路，早来晚来只是个方式问题。”百思买集团副总裁、亚太总部总裁吕维明表示。

　　历史

　　百思买公司起始于一家名叫音乐之声的音频配件门店。

　　公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买。

　　1983年，百思买调整了百思买的营销策略，开始采用大众营销技巧，在“超级门店”概念下运营各分店，提供更齐全的产品选择。1989年，百思买取消了佣金制的销售模式，引入了自助式折扣店的经营理念，从而彻底改变了百思买传统的零售手段，并在购物过程中为消费者提供了更多的自主权和空间。

　　在2000财政年度，百思买推出了首个网上购物网站

　　百思买的门店模式不断发展，针对特定产品采用了更多的互动演示手段，向顾客提供更为完善的服务，从而进一步提升了效率并改进了销售模式。在2000财政年度，百思买引入了小众市场百思买门店概念，它提供和大型门店一样的商品，但在产品分类上进一步细分，符合每个不同社区的需要。

　　在2001财政年度，百思买收购了Magnolia Hi-Fi连锁店，这是一家总部设在西雅图和华盛顿的高端影音产品零售企业，从而争取到了市场上的高层次消费群体。在2004财政年度，Magnolia Hi-Fi更名为Magnolia Audio Video。百思买相信这个新名字和重新设计的商标更能代表Magnolia Audio Video作为高端消费电子零售商的形象。

　　百思买在2002财政年度收购了一家加拿大的主要消费电子零售企业Future Shop,这也进一步巩固了百思买的国际化战略趋势。此次兼并使百思买有机会增加销售额，扩大市场份额，并能更好地借鉴和利用各自在消费电子零售业的专业经验。2003财政年度，百思买在加拿大引入了百思买品牌。这两个品牌在加拿大市场的运作都非常成功。

　　百思买在2003财政年度收购了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的电脑支持服务。百思买收购Geek Squad是为了进一步向顾客提供技术支持服务。

　　2006年，百思买收购了高端家用产品零售企业Pacific Sales Kitchen and Bath

　　Centers公司。此次兼并显著提升了百思买各方面能力，凭借已被证明颇富成效的展示厅模式，针对高端顾客群体，经营各大顶级家电品牌。

　　经营特征

　　当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。

　　全球最大的家电零售企业

　　家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。其经营特征有：

　　业态模式单一，不断降低成本

　　百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。

　　百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。

　　服务和在线交易是制胜的法宝

　　打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。

　　这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

　　顾客购买家电产品最关注的三个要素

　　此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”

　　发展方式

　　自建购并双向扩张 百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。

　　与供货商关系紧密 百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

　　通过商品管理和服务延伸提升利润 如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题,由于直接的价格竞争,各大零售商的利润已经非常低,而现在,除了继续扩大规模,压榨供应商的利润外,零售商似乎可以考虑从商品管理中提升利润水平。

　　目前还没有哪家家电零售商如此看重这些品类:手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材. 这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有相当的面积.这些也许并不是最合适中国市场的品类,我们至少能够得到启发:合理的品类组合能够带动关联的销售,弥补直接的价格竞争带来的利润损失。

　　除了直接的物质产品,百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”,虽然现在消费者仍然没有普遍接受这种付费服务方式,可谁又能预测未来几年的情况呢?试想一下,如果在未来五年有10%的百思买顾客接受这一产品,这个产品将为百思买提升近0.5%的净利润.这对于平均利润率不足5%的国内家电连锁来说可谓意义重大。

　　从去年百思买收购五星电器之后,家电和IT零售商们都在关注百思买门店开业,单纯从百思买实现国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来看,三年之内百思买当然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额,但是,如果我们能够从另外一个方面看,百思买的经营方式即使不能为国内同行所借鉴,也可以作为一种提示.商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿.面对百思买,除了不以为然,我们似乎还能做的更多。

　　经营方式的提示

　　在收购江苏五星电器六个多月后,百思买终于在上海开出了以“百思买”命名的第一家门店.面对这个还处在襁褓中的大块头,国内的家电零售大鳄们表现得极其不以为然,我们只能从国美苏宁高管的对外言论中揣测他们的想法---从规模和发展速度上讲,百思买在三年内不会成为国内家电连锁的威胁,当然,凭借数百家门店,数百亿的营业额,覆盖全国的门店网络,还有在部分区域的绝对优势国内的家电连锁零售商(包括评论家)们完全有理由相信这个挂着可爱黄色价格标签的小兄弟不会在短期内掀起什么风浪,毕竟,从单店营业额来看,他太小了,毕竟,他的开店计划保守得有点可笑了,而且,从百思买徐家汇店的商品组合和品类销售占比来看,他和国内的家电连锁似乎还谈不上直接的冲突和竞争.

　　创新手段

　　百思买开业似乎给我们带来了一些新的东西---货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜,百思买员工代替了厂家促销员,宽敞的店内空间,产品关联陈列,直接的商品体验代替了促销员介绍和机模,没有吊旗和海报,没有签名售机,当然,他们也有中国特色的返券.

　　货架取代柜台,直接的商品体验,商品按品类陈列,统一的装修...所有这些形式背后的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格是否敏感,作为一名消费者,你总是不会拒绝更宽敞和轻松的购物环境,你总是不会拒绝对你即将购买商品的直接体验,作为中国消费者,如果你更习惯于接受返券,为什么不呢?

　　寻找中国模式

　　试水双品牌

　　从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。

　　从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。

　　其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。

　　山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。

　　五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张;而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。

　　挑战潜规则

　　在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。

　　但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。

　　所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。

　　在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。

　　价格争论

　　根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。

　　这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。

　　实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。

　　百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦百思买找到好的模式，百思买将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。

　　百思买公司起始于一家名叫音乐之声的音频配件门店。

　　退出中国

　　2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。

　　公告称，百思买公司对中国战略焦点将重新聚焦在具有营利性的零售平台的发展上。

　　公告称这一战略包括了其所有百思买品牌门店经营的优化调整。百思买将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并预计有2家零售门店于今年合适的时候重新开张。同时，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。

　　百思买称，五星电器将会整合并引进百思买在零售业方面的优势，以更好地在中国进行扩张发展，五星电器将于2012财年间在中国新开40-50家门店，这将会使百思买全资控股的五星电器门店数量在2012财年年底增加至200-210家左右。

　　百思买亚洲区总裁唐思杰(Kal Patel)表示，“百思买积极地扩张五星电器品牌，以更好地满足中国零售市场上日益增长的需求，这也秉承了我们对于中国市场持续并且长期的承诺。”

　　唐思杰还表示，“对于公司的管理层而言，关闭百思买在中国的门店是一个非常艰难的决定，但是朝前看，我们对自己的商业战略非常有信心。并且将始终致力于服务中国市场，大力发展五星电器。”

　　公告还称，百思买将会给优秀的员工提供在五星电器零售业务和其自有品牌业务方面的工作职位，同时也将保留部分团队成员以支持接下去的业务开展。百思买对于相应受到影响的员工会提供完善的遣散计划和新职介绍的帮助。其次，百思买也将始终履行其销售产品至于消费者的所有义务和责任。

　　公告还称，百思买将会利用其在中国市场上自有品牌的能力，为中国消费者设计并提供独特的产品和服务，从而进一步加强其自有品牌商品在全球的销售。除此之外，百思买也将在数码和电子商务方面进行不断地扩展和投资，继续探索在中国本土发展的其他渠道和发展形式。

　　唐思杰表示，“我们相信，中国零售市场对于百思买旗下品牌的发展是充满机遇的。”

　　公告还安排了消费者服务方面的一些事宜。对于顾客已经购买的商品，百思买将在3月24日前送达，或者顾客可选择退款。

　　在公告中，百思买表示，在2月24日-3月24日一个月期间，将安排上海徐家汇店、上海联洋广场店、苏州印象城店、杭州万象城店共4家店重开，顾客可于2月24日至3月10日之间前往这4家店办理退货退款服务。如果维修，可在3月24日之前前往这4家柜台取回。

　　对于公众关心的百思买购物卡的问题，公告也做了相应安排。百思买购物卡内的余额可全额兑换成杉德预付费卡。

　　关张原因

　　入华时间过晚失去先发优势

　　百思买进入中国之初，向外界打出“现款现货”、“商品按类别摆放”、“不设厂商促销员”的口号，让人们眼睛一亮。

　　近几年，国内的家电连锁企业纷纷借鉴百思买模式，推出“精品店”、“旗舰店”等定位高端的家电卖场。模仿者们生意兴隆，每年门店数目都以百余家的速度增长，而百思买却因“盈利存在挑战”关闭在华门店。

　　家电专家刘步尘认为，第一个原因是百思买入华时间过晚。“2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁压制。”

　　2006年百思买计划在北京马甸桥附近开分店，国美得知消息后，马上出资将该门面拿下，百思买最终在北京发展一直不顺利。因为类似的原因，百思买在其他城市的扩张也举步维艰。

　　“买断经营”推高运营成本

　　百思买跟国内本土家电卖场的经营模式有本质不同。百思买定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，提供个性化服务，购物体验好，但商品的价格高于国内本土家电卖场。

　　全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润;另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价。坚持“买断经营”的百思买，还需要自己购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，运营成本远远高于本土家电卖场。

　　根据中国连锁经营协会的销售数据，百思买2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万左右，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。

　　一位业内人士评价说，百思买销售的商品跟本土卖场同质化，消费者自然愿意买价格便宜的，结果导致百思买叫好不叫座，看多买少。所以单个门店的营业额很低，经营3年后才开出第二家分店。

　　未来发展

　　关闭现有9家门店的同时，百思买已为自己准备好退路。2011年2月22日下午，百思买在华全资子公司五星电器在南京召开新闻发布会，一支庞大的经营梯队正式亮相。 五星电器原总裁王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器首席执行官。五星电器原运营总裁郑天和将担任百思买亚洲业务发展副总裁，负责百思买亚洲新业务的拓展工作。

　　“未来，五星电器就是百思买在中国的竞争舞台”，百思买全球执行副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰表示，“五星电器的表现在百思买全球都是一枝独秀的。我们以五星电器为主拓展中国市场，就是为了更好地融入中国本土，提升中国消费者的购物体验”。

　　根据规划，2011年五星电器计划开设四五十家新店，这将使百思买控股的五星电器门店在2012财年达到210家左右。

　　王健表示，五星电器将进入新的省份，“除了自建门店外，不排除通过并购其他地方家电连锁来进入新的区域”。